沟通的四个基本原则
结构、性质、目标、风格
结构
定事之前先定势
- 决定权在对方,对应的沟通策略是说服
- 决定权在他方,对应的沟通策略是辩论
- 决定权在双方,对应的沟通策略是谈判
谈判的第一个核心要素是利益要素,第二个核心要素是选项要素。
性质
分歧的性质,分为两大类:
- 利益分歧:对有形价值承载物的争夺,需要使用的方法是谈判。
- 认同分歧:在信仰、仪式、忠诚、价值观、情感上的重要经历产生了不同意见。
人们一旦进入认同分歧,情绪会被快速激活,对话的双方会迅速进入“眩晕”状态,在这种状态下,他们看不见别人,只能看见敌人,他们不认为对方提出了一个方案、想法的普通人,而是认为对方要摧毁自己。
认同分歧的解决不依赖讲道理,而依赖叙事。
目标
- 匡正错误的行为
- 对氛围影响和行为诱导
设定目标会帮你构建清晰的沟通策略,并匡正沟通中的行为偏差。沟通中澄清目标时,可以用 “不是…… 而是……” 这一简单的表达结构,比如 “我们不是来吵架的,而是来解决问题的”
其次一个开放性的愿景目标,将更有利于帮助你们达成沟通的共识。在解决问题的目标设定下,人们会表现出更多合作、理解和协同,而在博弈杀价的过程中,人们会表现出更多的对抗与冲突。
所以设定一个善意的,强调共同的愿景,也就是强调作为共同体的 “我们” 的愿景目标,而不是用话语将 “我” 和 “你” 分隔开,这种愿景性的目标设定会帮助双方,架构一个更具建设性的对话场域。
风格:你的沟通风格
- 沟通风格大致可以分为五种:竞争、合作、退让、妥协、回避。
- 风格无对错,但策略有高低。不同风格有不同的行事策略。
- 谈判不是妥协,是通过合作来创造价值增量,所以谈判是共赢的艺术,
利益不等于立场
熊浩的这套方法,其知识基础来自哈佛大学,它缘起于上世纪七、八十年代,一代冲突解决领域优秀学人的理论奠基。 哈佛谈判理论 ,也叫原则谈判理论。这套方法首先认为所有谈判的沟通,由四个基础要素构成,分别是利益要素(Interests)、标准要素(Criteria)、选项要素(Options)和 替代方案 (No-Agreement Alternative)要素。
四个概念的首字母分别是I、C、O、N,所以我们也将它称为** ICON模型 **,这是谈判最核心的方法论框架,是一套具有普遍意义的理论工具。这个工具既可以帮助你理解大国之间的争议,例如说国际争端,也可以帮助你化解生活的小问题,比如家人口角。
所谓利益,就是你的谈判对象内心真正的诉求。而所谓的立场,就是你设想、揣测、认为的对方想要什么。
在谈判过程中,有时候,对一个行业经验越多反而会被束缚。当你真正了解对方的诉求,才有可能重新整合资源,创新解决方案,解决各自的诉求。
提问
如何发现对方的利益?
提问 => 聆听 => 反馈
提问
横向问广度
- 开放式问题对信息搜集更有效率。
- 封闭式问题是一种立场性思维,背后隐藏了提问者的价值观。
开放式问题:为什么?怎么样?是什么?在哪里?这样的问题,所得到的答案不是是否,而会得到一个具体的信息。
尽可能多收集信息:还有别的吗?有什么遗漏吗?有什么补充吗?还有什么要说的吗?
在谈判的时候,一开始就要保持一个低调平和的提问姿态,并使用横向提问。
纵向问深度
问原因:为什么?
特别是在问价格的时候,绝大多数人在谈判的过程中,他的第一个报价是根本无法给你一个客观标准加以支撑的。
聆听
- 注意力
- 积极聆听
- 不比较不判断
哈佛商学院谈判学的 William Ury 教授曾提出一个有趣的问题:在一个没有任何人的狂野,一棵树轰然倒下,那么现场有发出声响吗?
聆听不是 “听到”,而是将注意力集中在 “听” 这个行为上。
职业谈判者往往会花普通人两倍的时间来聆听提问和反馈,而普通人往往会花大量的时候来发表自己的意见,夸夸其谈。
积极聆听
本质上,积极聆听的意思是保持和言说者的应和,与对方同频共振。在聆听的时候要保持身体前倾,不要切换话题,不要眼神交替,保持对对方的尊重和对话题的投入。
如果在积极聆听中,你看上去很被动,实际上你是在主动构建一个更健康的对话氛围。
沟通本质是一个互动构建的过程。如果一个人积极聆听对方大概率也会积极言说,好好听话,有时候比好好说话更重要。
听觉正念
曾国藩说:“未来不念,即过不恋,当时不杂。” 这是一个享受的过程,史蒂芬·柯维说:“大多数人听的目的是为了‘怼回去’,而不是为了真正理解。”
不比较,不判断
尽可能让对方的所有信息托盘而出。
反馈
逐字反馈(重复)
这种方式通常用于客观信息确认
- 逐字反馈在情绪爆发的时候不适合,这时候需要做的是语言的清洗。
- 逐字反馈不能证明反馈者真的听懂了。(重复只能证明信息收到了,不能证明信息已经被理解了)
同义转述
保证说话人发出的信息,和我接收到的信息,含义是一致的。
意义重塑
把这个谈话的话语场,带到自己真正希望的方向。
主动地介入对谈判意义的控制,上价值。让对方忘了自己的意义,按照我的意思来。
所以,谁在冲突的现场,有能力为话题和词语注入内涵,谁就可以占据主动。
构建对方的需求
对方需要什么可能对方并不知道,自己有能力的情况下,需要提供一个创新的解决方案,这个方案是对方可能想不到的。
重新定义产品
奇葩说有一期的问题是 “该不该刷爆卡买包?”
作为论点为 “应该” 的一方,大多数人能想到的都是:开心、快乐、升值,之类的常识和经验。但是辩手花希说:“我们今天讨论的是,人应不应该在自己还没准备好的时候,去为自己喜欢的东西付出一些代价,我认为是应该的。是因为人生很吊诡的地方在于,你非常心动的时刻,往往都是你还没准备好的时候遇到的。当你准备好一切的时候,却很难回到当时心动的那个瞬间了,所以贵的其实不是那个包,而是那个我心动的时刻。”
如今,我们永远都可以退一步,如果我们可以构造一个新的内容,那么什么才是这个产品的崭新定义?
选项
在对话过程中,通过对双方的理解和局势的研判,你的办法远远比你的问题要多。
定额心智
一旦你关心输赢,你就会关心多少,而一旦你把多和少对立起来,你自然而然就进入了定额心智的思考模式。
所以,商场如战场的隐喻,至少在谈判的维度里,是极具误导性的。它会让你把大量的精力都用在“如何把饼分好”也就是自己占到便宜这个问题上,而不是透过拓展格局、创造合作从而把饼做大。
定额心智的具体解决方法,一个是打包,一个是创造
谈判不是战场
我们应该反思把谈判比拟为“战场”的这个基础性隐喻,我们不应该把“谈判”的对话理解成战场,更不应该用输赢来标定谈判的成效,而应该用另外的词,例如更好的、有效率的、具有创造性的、具有建设性的、长期的、健康的、具有启发性的,这些替代性的概念来对谈判的成功进行评估与标定。
打包
把对方的利益分成三种基本类型:共同利益、不同利益、利益冲突
共同利益:彼此利益互相绑定,一荣俱荣,一损俱损。处理方式是合作。
不同利益:对一方很重要,而另一方不关系。处理方式和交换。
利益冲突:双方需要争取的。处理方式是博弈。
满足对方需求,再要求对方让步,Give and Take,这就是打包这种工作方式的关键。只有发现了好几个战场,发现了“非冲突的利益类型”,才可能实现双赢。
创造
即头脑风暴。
要把这个过程分成两个阶段,第一是创意,第二是决策。这两个目标,相对独立。为什么要这样?因为人类的思考具有收敛性。
思考的收敛性
在谈判的过程中,一旦出现一个不错的方案,我们往往会拥抱它,然后放弃进行更深入的创意。
在谈判和沟通过程中,给予“创意”一个单独的目标、单独的时间。在这个时间里,我们集思广益,把脑洞打开,保证平权的讨论,让尽可能多的各种想法和盘托出,不要作指责、评价和判断。而到了决策环节,我们再进行比较和筛选,最终作出决定。
所以,创意和决策的过程不要混为一谈。
创意与决策要分开
进行创意的时候不要判断,真正好的点子不太可能是前面的几个,而更可能出现在很后面。意味着不要在刚刚有一点方案的时候就下定论。
把创意看作一个单独的目标,只有这样你才能够用平权的讨论方法。让头脑风暴持续,一旦有了判断,一旦快速指责,思维就会收敛,好的想法也许你就听不见了。
客观标准
这是解决利益冲突的方法,能够帮助你在得到利益的同时,也能维持关系。
三种影响力
有三种影响你认知的和决定的影响力类型:
- 正向:说服对方,这样做会给自己带来直接的好处。比如赞美式推销。
- 负向:跟对方沟通,如果不这样做,你会吃亏。比如恐吓式推向。
- 规范:你应该这样做,不能利好,也不能规避损失。
规范影响就是在谈判过程中,引入所谓客观标准,借助那些非主观因素 —— 客观要素,不由双方当事人的意志所转移的力量,说服对方做出让步。
客观标准
- 谈判中引入客观标准,使用规范影响力,能更容易地说服对方,让对方做出让步。
- 日常生活中引用的客观标准有:法律,政策与规范,行业中的惯例,以及之前谈判中的先例。
- 客观标准可以帮助你吸收不满,在对方让步的同事,也能维持好与对方的关系。
当对方感受到自己被公平对待,他会接受你的标准,他会更容易接受你的开价。
如果你提供一个客观的标准,对方将无话可说,因为你是在按照规则办事,而且保证了对方被公平对待,所以对方最多会对规则有意见,会避免对你个人产生意见 —— 他不会攻击你,因为这是标准的问题,而不是你的问题。
替代方案
如果谈判谈崩了,你能怎么办?
错误的底线思维
在设定底线之前,我们要知道,底线会让我们付出代价,当我们设置僵化的底线时,整个谈话的过程将会失去共创的弹性。并且我们设定的底线通常都不合理。
真正能让你在谈判过程中保持强硬力量的,是你有一个很强的替代方案。
在我们谈判的过程中,要不断寻找那个最好的替代方案,用这个替代方案来和正在谈判的局势做比较,用最好的态度面对最优的选择。
说服
说服实际上是一种对影响力的调动。当我们没有控制权,我们便需要去使用说服。
场景一:你没有独占的资源与能力
这种情况下你只能影响
场景二:你没有控制的合法性
- 传统合法性:我对你的控制力量,来自某种传统中的 “继授”。
- 法理合法性:我对你的控制力量,来自于某种理性的规则框架。
- 超凡合法性:这是一种非理性的力量,来自于对某种力量的追随和信仰。
以上三种情况都不需要说服,而是可以直接使用命令的方式。所以说服也被称为 “非职权影响力”
说服的策略
总体来说,我们要施加影响进行说服,我们有两个策略方向:
- 中心路径,或者叫理性路径,调动理性的力量。它需要包含两个条件:前提为真和逻辑有效。
- 外围路径,或者叫边缘路径,调动感性的力量。
外围路径的方法
- 喜好
如果对方喜欢你,把么对方就更有可能被你说服。那么如何让对方喜欢你呢?这就是 3A 法则
3A 法则
- 赏识
赏识其实是看待这个世界的积极视角。积极的视角去看待这个世界的时候,可以发现这个世界有非常多值得赞美的点。
在真正沟通的过程中,在可以赞许对方的时候,其实我们都应该给对方加以赞许。
- 授权自治
如果对方对局势完全没有控制,对方就会非常不舒适,也不会喜欢你。
当我们创造选择的时候,其实是我们在尊重对方整个话语决定的控制,而如果对方获得了这种控制,他就会更喜欢你,也更容易被你说服。
- 相似
我们更喜欢跟自己相似的人,如果你能跟你的沟通对象保持某种程度的顺应或雷同,对方将更喜欢你。
重复对方的话,或者行为,和对方保持同步,会让对方感到融洽,对方会更喜欢你。
一致的两个维度
- 结构相似:客观环境的相似
- 个体相似:主观选择的相似
当我们发现彼此有背景的交织或者喜好的重叠时,对方会更喜欢你。
外围策略的 6 要素
- 喜好:实际上就是上面提到的 3A 法则。
- 权威:日常生活中的权威任务或者公众人物。
- 从众:我们不希望格格不入,而是顺应大多数。
- 一致:人们倾向于和自己之前做出的行为保持一致。
- 稀缺:损失厌恶心理。
- 互惠:礼尚往来,俗话说的 “吃人嘴软,拿人手短”。
说服的本质都是在处理两个问题:
- 能量问题:人是有惰性的,所以说服的根本是避免对方思考。
- 人性问题:最重要的是呵护自尊。
辩论
辩论是在对抗情景中的问题论说,其目标是对第三方的争取
所以,你发现自己要说服的不是对方而是第三方,那么这就是辩论的场景。
辩论的情景有两种:价值辩论、政策辩论。
价值辩论
- 大学做兼职是利大于弊还是弊大于利?
- 超级英雄对世界是好事还是坏事?
- 事业和家庭谁更重要?
这样的问题没有绝对对错,双方都在推广自己的偏好,以获得你的支持。余秋雨先生曾说:“辩论双方其实都心知肚明,自己的观点是片面的,所以辩论实际上是在掩饰自己的片面,同时揭露对方的片面。”
延伸
- 角色:谁再说?对谁说?有这种想法的人是什么人?
- 前提:基于什么隐含的前提,才会有这样的认知?
- 概念:我们讨论的概念是你说的这个意思吗?
- 情景:什么场合说,什么状况说?
- 推论:如果人人都按照你说的做,会有什么后果?
政策辩论
- 政策辩论是一种优化沟通思考路径的整体方法。
- 四个步骤:需、根、解、损。
需求性:确定麻烦;我们有没有遇到麻烦或痛苦,以至于需要采取一个新的行动或对策?
根属性:寻找原因;产生这个马方或痛苦的原因是什么?
解决力:评估效益;这个新的行动,会在多大程度上解决我们所面临的麻烦?
损益比:衡量得失;这个政策的优劣势是什么?利好利空是什么?
调解
从冲突管理专家的角度来看,冲突解决的问题实际上是人的问题:影响人的心智、管理人的思路、控制人的情绪、强化人的执行。
两类控制框架:看的见的结构和看不见的结构。
看的见的结构
演讲者与观众在演讲前的肢体和眼神互动,实际上是在试图和尽可能多的受众建立具有关联性的人际接触。
恰当的人际接触,会发生对人非常明显的影响。
看不见的结构
三尺讲台实际上构建的是说话者的权威。
这种构建不来自言辞,而是环境的暗示。
作为解决冲突的专家,坐哪里并不重要,重要的是和产生冲突的双方保持一样的距离,始终如一地保持。保持这样的距离可以暗示双方局面的公平性。
在沟通过程中,我们既要关注看的见的结构控制,比如言辞和行为,也要关注看不见的结构控制,比如氛围和座次。
情绪控制
情绪的辨认与情绪的管理
情绪的辨认
七种基本情绪:悲伤、愤怒、惊讶、恐惧、恶心、轻蔑、高兴
情绪的管理
停顿
当情绪快要失控的时候,可以以自然的方式短暂离开,离开后双方都会回到友善理性的沟通方式中。
饿
大脑最消耗能量的情况分别是:高度专注、节制自己、假装、保持平衡感。
所以一般在谈判过后双方都会很疲劳。
如果有能力称为主场,为了更好的谈判,可以在谈判过程中停顿休息、吃一点东西、到通风的地方走一走、户外逛一逛,都会让双方更加聚焦,更好地管理自己的情绪。如果作为客场,能达到至少一条也是很好的。
情绪的问题在很多时候,并不是教养的问题,而是因为饿了。在谈判前,务必吃好睡好。
问题外化
如何在对立的状况下解决问题?
什么是外化?
对于精神科的判断,医生通常不会说你得了什么病,而是会问你一些感觉是什么时候出现的。这就是问题外化,是一些现象出现,并不是得了病。
问题外化的三个步骤
- 确定共同目标
确定沟通的对象是想合作的,合作是有价值的
- 移动问题跟人的相对位置
共同解决问题,让彼此先达成合作,探讨解决问题的可能性。
- 把问题从人身上抽离出来,共同面对这个外化的问题
谈判的双方是伙伴,利益抉择才是问题;医患是伙伴,病才是问题。
对问题应该有原则,但是对人应该有弹性。
有效承诺
- 做出公开承诺,让第三方见证
- 立即开始,哪怕是一个局部,让承诺立即履行
- 讨论可能出现的意外
沟通三角形
马斯洛需求理论
沟通中的坏习惯:
利益和立场混同。任何迎面而来的对方的任何叙述,不妨都先假设那是立场,向后探问,去找利益;
沟通开始时,提出很多封闭式问题。问就是问,不要变成猜;
说得太多,听得太少,对话中双方的话语量明显失衡。常见的错误,自己一直在讲,对方成了陪衬;
对自己的沟通风格缺乏觉察,经常会因关系牺牲利益,或者用利益压迫关系;
谈判中不准备客观标准;
自我感觉良好,树立绝对底线,而不是向外去寻找替代方案;
高兴的时候给人承诺,愤怒的时候给人留言;
对情绪缺乏觉察,完全没有阅读空气的意识;
经常强调我与众不同,爱卖弄专业,把自己和他人快速区分开来;
不能在沟通中将人和问题分开;
重要的场合,天马行空自由发挥,既不凝练中心,也不总结要点;
把沟通视为“神学”,认为沟通可以解决一切问题。