沟通的四个基本原则
结构、性质、目标、风格
结构
定事之前先定势
- 决定权在对方，对应的沟通策略是说服
- 决定权在他方，对应的沟通策略是辩论
- 决定权在双方，对应的沟通策略是谈判
谈判的第一个核心要素是利益要素，第二个核心要素是选项要素。
性质
分歧的性质，分为两大类：
- 利益分歧：对有形价值承载物的争夺，需要使用的方法是谈判。
- 认同分歧：在信仰、仪式、忠诚、价值观、情感上的重要经历产生了不同意见。
人们一旦进入认同分歧，情绪会被快速激活，对话的双方会迅速进入“眩晕”状态，在这种状态下，他们看不见别人，只能看见敌人，他们不认为对方提出了一个方案、想法的普通人，而是认为对方要摧毁自己。
认同分歧的解决不依赖讲道理，而依赖叙事。
目标
- 匡正错误的行为
- 对氛围影响和行为诱导
设定目标会帮你构建清晰的沟通策略，并匡正沟通中的行为偏差。沟通中澄清目标时，可以用 “不是…… 而是……” 这一简单的表达结构，比如 “我们不是来吵架的，而是来解决问题的”
其次一个开放性的愿景目标，将更有利于帮助你们达成沟通的共识。在解决问题的目标设定下，人们会表现出更多合作、理解和协同，而在博弈杀价的过程中，人们会表现出更多的对抗与冲突。
所以设定一个善意的，强调共同的愿景，也就是强调作为共同体的 “我们” 的愿景目标，而不是用话语将 “我” 和 “你” 分隔开，这种愿景性的目标设定会帮助双方，架构一个更具建设性的对话场域。
风格：你的沟通风格
- 沟通风格大致可以分为五种：竞争、合作、退让、妥协、回避。
- 风格无对错，但策略有高低。不同风格有不同的行事策略。
- 谈判不是妥协，是通过合作来创造价值增量，所以谈判是共赢的艺术，
利益不等于立场
熊浩的这套方法，其知识基础来自哈佛大学，它缘起于上世纪七、八十年代，一代冲突解决领域优秀学人的理论奠基。 哈佛谈判理论 ，也叫原则谈判理论。这套方法首先认为所有谈判的沟通，由四个基础要素构成，分别是利益要素（Interests）、标准要素(Criteria)、选项要素(Options)和 替代方案 (No-Agreement Alternative)要素。
四个概念的首字母分别是I、C、O、N，所以我们也将它称为** ICON模型 **，这是谈判最核心的方法论框架，是一套具有普遍意义的理论工具。这个工具既可以帮助你理解大国之间的争议，例如说国际争端，也可以帮助你化解生活的小问题，比如家人口角。
所谓利益，就是你的谈判对象内心真正的诉求。而所谓的立场，就是你设想、揣测、认为的对方想要什么。
在谈判过程中，有时候，对一个行业经验越多反而会被束缚。当你真正了解对方的诉求，才有可能重新整合资源，创新解决方案，解决各自的诉求。
提问
如何发现对方的利益？
提问 => 聆听 => 反馈
提问
横向问广度
- 开放式问题对信息搜集更有效率。
- 封闭式问题是一种立场性思维，背后隐藏了提问者的价值观。
开放式问题：为什么？怎么样？是什么？在哪里？这样的问题，所得到的答案不是是否，而会得到一个具体的信息。
尽可能多收集信息：还有别的吗？有什么遗漏吗？有什么补充吗？还有什么要说的吗？
在谈判的时候，一开始就要保持一个低调平和的提问姿态，并使用横向提问。
纵向问深度
问原因：为什么？
特别是在问价格的时候，绝大多数人在谈判的过程中，他的第一个报价是根本无法给你一个客观标准加以支撑的。
聆听
- 注意力
- 积极聆听
- 不比较不判断
哈佛商学院谈判学的 William Ury 教授曾提出一个有趣的问题：在一个没有任何人的狂野，一棵树轰然倒下，那么现场有发出声响吗？
聆听不是 “听到”，而是将注意力集中在 “听” 这个行为上。
职业谈判者往往会花普通人两倍的时间来聆听提问和反馈，而普通人往往会花大量的时候来发表自己的意见，夸夸其谈。
积极聆听
本质上，积极聆听的意思是保持和言说者的应和，与对方同频共振。在聆听的时候要保持身体前倾，不要切换话题，不要眼神交替，保持对对方的尊重和对话题的投入。
如果在积极聆听中，你看上去很被动，实际上你是在主动构建一个更健康的对话氛围。
沟通本质是一个互动构建的过程。如果一个人积极聆听对方大概率也会积极言说，好好听话，有时候比好好说话更重要。
听觉正念
曾国藩说：“未来不念，即过不恋，当时不杂。” 这是一个享受的过程，史蒂芬·柯维说：“大多数人听的目的是为了‘怼回去’，而不是为了真正理解。”
不比较，不判断
尽可能让对方的所有信息托盘而出。
反馈
逐字反馈（重复）
这种方式通常用于客观信息确认
- 逐字反馈在情绪爆发的时候不适合，这时候需要做的是语言的清洗。
- 逐字反馈不能证明反馈者真的听懂了。（重复只能证明信息收到了，不能证明信息已经被理解了）
同义转述
保证说话人发出的信息，和我接收到的信息，含义是一致的。
意义重塑
把这个谈话的话语场，带到自己真正希望的方向。
主动地介入对谈判意义的控制，上价值。让对方忘了自己的意义，按照我的意思来。
所以，谁在冲突的现场，有能力为话题和词语注入内涵，谁就可以占据主动。
构建对方的需求
对方需要什么可能对方并不知道，自己有能力的情况下，需要提供一个创新的解决方案，这个方案是对方可能想不到的。
重新定义产品
奇葩说有一期的问题是 “该不该刷爆卡买包？”
作为论点为 “应该” 的一方，大多数人能想到的都是：开心、快乐、升值，之类的常识和经验。但是辩手花希说：“我们今天讨论的是，人应不应该在自己还没准备好的时候，去为自己喜欢的东西付出一些代价，我认为是应该的。是因为人生很吊诡的地方在于，你非常心动的时刻，往往都是你还没准备好的时候遇到的。当你准备好一切的时候，却很难回到当时心动的那个瞬间了，所以贵的其实不是那个包，而是那个我心动的时刻。”
如今，我们永远都可以退一步，如果我们可以构造一个新的内容，那么什么才是这个产品的崭新定义？
选项
在对话过程中，通过对双方的理解和局势的研判，你的办法远远比你的问题要多。
定额心智
一旦你关心输赢，你就会关心多少，而一旦你把多和少对立起来，你自然而然就进入了定额心智的思考模式。
所以，商场如战场的隐喻，至少在谈判的维度里，是极具误导性的。它会让你把大量的精力都用在“如何把饼分好”也就是自己占到便宜这个问题上，而不是透过拓展格局、创造合作从而把饼做大。
定额心智的具体解决方法，一个是打包，一个是创造
谈判不是战场
我们应该反思把谈判比拟为“战场”的这个基础性隐喻，我们不应该把“谈判”的对话理解成战场，更不应该用输赢来标定谈判的成效，而应该用另外的词，例如更好的、有效率的、具有创造性的、具有建设性的、长期的、健康的、具有启发性的，这些替代性的概念来对谈判的成功进行评估与标定。
打包
把对方的利益分成三种基本类型：共同利益、不同利益、利益冲突
共同利益：彼此利益互相绑定，一荣俱荣，一损俱损。处理方式是合作。
不同利益：对一方很重要，而另一方不关系。处理方式和交换。
利益冲突：双方需要争取的。处理方式是博弈。
满足对方需求，再要求对方让步，Give and Take，这就是打包这种工作方式的关键。只有发现了好几个战场，发现了“非冲突的利益类型”，才可能实现双赢。
创造
即头脑风暴。
要把这个过程分成两个阶段，第一是创意，第二是决策。这两个目标，相对独立。为什么要这样？因为人类的思考具有收敛性。
思考的收敛性
在谈判的过程中，一旦出现一个不错的方案，我们往往会拥抱它，然后放弃进行更深入的创意。
在谈判和沟通过程中，给予“创意”一个单独的目标、单独的时间。在这个时间里，我们集思广益，把脑洞打开，保证平权的讨论，让尽可能多的各种想法和盘托出，不要作指责、评价和判断。而到了决策环节，我们再进行比较和筛选，最终作出决定。
所以，创意和决策的过程不要混为一谈。
创意与决策要分开
进行创意的时候不要判断，真正好的点子不太可能是前面的几个，而更可能出现在很后面。意味着不要在刚刚有一点方案的时候就下定论。
把创意看作一个单独的目标，只有这样你才能够用平权的讨论方法。让头脑风暴持续，一旦有了判断，一旦快速指责，思维就会收敛，好的想法也许你就听不见了。
客观标准
这是解决利益冲突的方法，能够帮助你在得到利益的同时，也能维持关系。
三种影响力
有三种影响你认知的和决定的影响力类型：
- 正向：说服对方，这样做会给自己带来直接的好处。比如赞美式推销。
- 负向：跟对方沟通，如果不这样做，你会吃亏。比如恐吓式推向。
- 规范：你应该这样做，不能利好，也不能规避损失。
规范影响就是在谈判过程中，引入所谓客观标准，借助那些非主观因素 —— 客观要素，不由双方当事人的意志所转移的力量，说服对方做出让步。
客观标准
- 谈判中引入客观标准，使用规范影响力，能更容易地说服对方，让对方做出让步。
- 日常生活中引用的客观标准有：法律，政策与规范，行业中的惯例，以及之前谈判中的先例。
- 客观标准可以帮助你吸收不满，在对方让步的同事，也能维持好与对方的关系。
当对方感受到自己被公平对待，他会接受你的标准，他会更容易接受你的开价。
如果你提供一个客观的标准，对方将无话可说，因为你是在按照规则办事，而且保证了对方被公平对待，所以对方最多会对规则有意见，会避免对你个人产生意见 —— 他不会攻击你，因为这是标准的问题，而不是你的问题。
替代方案
如果谈判谈崩了，你能怎么办？
错误的底线思维
在设定底线之前，我们要知道，底线会让我们付出代价，当我们设置僵化的底线时，整个谈话的过程将会失去共创的弹性。并且我们设定的底线通常都不合理。
真正能让你在谈判过程中保持强硬力量的，是你有一个很强的替代方案。
在我们谈判的过程中，要不断寻找那个最好的替代方案，用这个替代方案来和正在谈判的局势做比较，用最好的态度面对最优的选择。
说服
说服实际上是一种对影响力的调动。当我们没有控制权，我们便需要去使用说服。
场景一：你没有独占的资源与能力
这种情况下你只能影响
场景二：你没有控制的合法性
- 传统合法性：我对你的控制力量，来自某种传统中的 “继授”。
- 法理合法性：我对你的控制力量，来自于某种理性的规则框架。
- 超凡合法性：这是一种非理性的力量，来自于对某种力量的追随和信仰。
以上三种情况都不需要说服，而是可以直接使用命令的方式。所以说服也被称为 “非职权影响力”
说服的策略
总体来说，我们要施加影响进行说服，我们有两个策略方向：
- 中心路径，或者叫理性路径，调动理性的力量。它需要包含两个条件：前提为真和逻辑有效。
- 外围路径，或者叫边缘路径，调动感性的力量。
外围路径的方法
- 喜好
如果对方喜欢你，把么对方就更有可能被你说服。那么如何让对方喜欢你呢？这就是 3A 法则
3A 法则
- 赏识
赏识其实是看待这个世界的积极视角。积极的视角去看待这个世界的时候，可以发现这个世界有非常多值得赞美的点。
在真正沟通的过程中，在可以赞许对方的时候，其实我们都应该给对方加以赞许。
- 授权自治
如果对方对局势完全没有控制，对方就会非常不舒适，也不会喜欢你。
当我们创造选择的时候，其实是我们在尊重对方整个话语决定的控制，而如果对方获得了这种控制，他就会更喜欢你，也更容易被你说服。
- 相似
我们更喜欢跟自己相似的人，如果你能跟你的沟通对象保持某种程度的顺应或雷同，对方将更喜欢你。
重复对方的话，或者行为，和对方保持同步，会让对方感到融洽，对方会更喜欢你。
一致的两个维度
- 结构相似：客观环境的相似
- 个体相似：主观选择的相似
当我们发现彼此有背景的交织或者喜好的重叠时，对方会更喜欢你。
外围策略的 6 要素
- 喜好：实际上就是上面提到的 3A 法则。
- 权威：日常生活中的权威任务或者公众人物。
- 从众：我们不希望格格不入，而是顺应大多数。
- 一致：人们倾向于和自己之前做出的行为保持一致。
- 稀缺：损失厌恶心理。
- 互惠：礼尚往来，俗话说的 “吃人嘴软，拿人手短”。
说服的本质都是在处理两个问题：
- 能量问题：人是有惰性的，所以说服的根本是避免对方思考。
- 人性问题：最重要的是呵护自尊。
辩论
辩论是在对抗情景中的问题论说，其目标是对第三方的争取
所以，你发现自己要说服的不是对方而是第三方，那么这就是辩论的场景。
辩论的情景有两种：价值辩论、政策辩论。
价值辩论
- 大学做兼职是利大于弊还是弊大于利？
- 超级英雄对世界是好事还是坏事？
- 事业和家庭谁更重要？
这样的问题没有绝对对错，双方都在推广自己的偏好，以获得你的支持。余秋雨先生曾说：“辩论双方其实都心知肚明，自己的观点是片面的，所以辩论实际上是在掩饰自己的片面，同时揭露对方的片面。”
延伸
- 角色：谁再说？对谁说？有这种想法的人是什么人？
- 前提：基于什么隐含的前提，才会有这样的认知？
- 概念：我们讨论的概念是你说的这个意思吗？
- 情景：什么场合说，什么状况说？
- 推论：如果人人都按照你说的做，会有什么后果？
政策辩论
- 政策辩论是一种优化沟通思考路径的整体方法。
- 四个步骤：需、根、解、损。
需求性：确定麻烦；我们有没有遇到麻烦或痛苦，以至于需要采取一个新的行动或对策？
根属性：寻找原因；产生这个马方或痛苦的原因是什么？
解决力：评估效益；这个新的行动，会在多大程度上解决我们所面临的麻烦？
损益比：衡量得失；这个政策的优劣势是什么？利好利空是什么？
调解
从冲突管理专家的角度来看，冲突解决的问题实际上是人的问题：影响人的心智、管理人的思路、控制人的情绪、强化人的执行。
两类控制框架：看的见的结构和看不见的结构。
看的见的结构
演讲者与观众在演讲前的肢体和眼神互动，实际上是在试图和尽可能多的受众建立具有关联性的人际接触。
恰当的人际接触，会发生对人非常明显的影响。
看不见的结构
三尺讲台实际上构建的是说话者的权威。
这种构建不来自言辞，而是环境的暗示。
作为解决冲突的专家，坐哪里并不重要，重要的是和产生冲突的双方保持一样的距离，始终如一地保持。保持这样的距离可以暗示双方局面的公平性。
在沟通过程中，我们既要关注看的见的结构控制，比如言辞和行为，也要关注看不见的结构控制，比如氛围和座次。
情绪控制
情绪的辨认与情绪的管理
情绪的辨认
七种基本情绪：悲伤、愤怒、惊讶、恐惧、恶心、轻蔑、高兴
情绪的管理
停顿
当情绪快要失控的时候，可以以自然的方式短暂离开，离开后双方都会回到友善理性的沟通方式中。
饿
大脑最消耗能量的情况分别是：高度专注、节制自己、假装、保持平衡感。
所以一般在谈判过后双方都会很疲劳。
如果有能力称为主场，为了更好的谈判，可以在谈判过程中停顿休息、吃一点东西、到通风的地方走一走、户外逛一逛，都会让双方更加聚焦，更好地管理自己的情绪。如果作为客场，能达到至少一条也是很好的。
情绪的问题在很多时候，并不是教养的问题，而是因为饿了。在谈判前，务必吃好睡好。
问题外化
如何在对立的状况下解决问题？
什么是外化？
对于精神科的判断，医生通常不会说你得了什么病，而是会问你一些感觉是什么时候出现的。这就是问题外化，是一些现象出现，并不是得了病。
问题外化的三个步骤
- 确定共同目标
确定沟通的对象是想合作的，合作是有价值的
- 移动问题跟人的相对位置
共同解决问题，让彼此先达成合作，探讨解决问题的可能性。
- 把问题从人身上抽离出来，共同面对这个外化的问题
谈判的双方是伙伴，利益抉择才是问题；医患是伙伴，病才是问题。
对问题应该有原则，但是对人应该有弹性。
有效承诺
- 做出公开承诺，让第三方见证
- 立即开始，哪怕是一个局部，让承诺立即履行
- 讨论可能出现的意外
沟通三角形
马斯洛需求理论
沟通中的坏习惯：
利益和立场混同。任何迎面而来的对方的任何叙述，不妨都先假设那是立场，向后探问，去找利益；
沟通开始时，提出很多封闭式问题。问就是问，不要变成猜；
说得太多，听得太少，对话中双方的话语量明显失衡。常见的错误，自己一直在讲，对方成了陪衬；
对自己的沟通风格缺乏觉察，经常会因关系牺牲利益，或者用利益压迫关系；
谈判中不准备客观标准；
自我感觉良好，树立绝对底线，而不是向外去寻找替代方案；
高兴的时候给人承诺，愤怒的时候给人留言；
对情绪缺乏觉察，完全没有阅读空气的意识；
经常强调我与众不同，爱卖弄专业，把自己和他人快速区分开来；
不能在沟通中将人和问题分开；
重要的场合，天马行空自由发挥，既不凝练中心，也不总结要点；
把沟通视为“神学”，认为沟通可以解决一切问题。
